当一个人拥有一个限制性信念时，对他来说，这是一个事实。比如，你刚才的部门经理，他会说：“现在同行价格竞争这么激烈，我们很难签单。”如果他相信这是一个事实，就无法改变了，因为无法签单事实是无法改变的。当他相信这是无法改变，他就不会去寻求突破的方法，签约转化目标就会更加陷入困境。
所以，要破除一个人的限制性信念，首先要做的是把他认为的“事实”，变成他的“世界观”，让当事人明白，这仅仅是他个人的一个想法。这里要用的语言模式是，在当事人限制性信念前加上“你认为”，并把他肯定的陈述句变成问句：“你认为价格竞争这么大，我们签约转化很难，你很难做是吗？”
当事人听到这句话，他的潜意识就会收到一个信息：这只是他个人的一个想法，并不是事实。这就为后面破除这一信念打下了一个基础。
当一个人有限制性的信念时，他的思维往往只是专注于一点，看不到其他的可能性。带领当事人去反面的例子，如果他能看到不同的可能性，那么，限制性信念就会不攻自破了。
这里所用的语言模式是，通过发问，让当事人从反面找出一个可能性：
“在价格竞争这么激烈的市场中，有没有一些做得很好的公司呢？”
限制性信念象桌子一样，有桌面和桌子脚两部分组成，桌面是限制性信念，桌子脚就是证明这一信念的证据。桌子脚越多，桌子相对就越稳固。同样道理，限制性信念的证据越多，限制性相信就越强烈。要一下子动摇一个限制性信念，可能不太容易做到，如果动摇一条桌子脚，那就容易多了，拨掉了桌子脚，整张桌子就会倒下来。
这里所用的语言模式是，通过发问，找出支持这一限制性信念的证据，然后一一动摇：
“是什么让你觉得签约难呢？”
通过这一问话，当事人一定会向你展示很多的证据，当你找到了他桌子脚，你就可以用其他方法去破解。
“凡事有三个以上的解决办法”，这是NLP的前提假设之一。有困难就一定有方法，只是当事人为限制性信念所限制，没法看到。教练的语言模式就是带领当事人去看一些具体的方法：
“在竞争这么激烈的市场中，什么人才能做好业绩转化呢？”
“在竞争这么激烈的市场中，用什么办法才能做好转化呢？”
做任何事情都需要能力，哪怕是形成一个限制性信念也不例外！当一个人知道自己很有能力时，就没有什么东西可以限制他了。所以，在这一模式里，我们只需要把限制性信念后面所隐藏的那份能力告诉当事人就足够了：
“你能意识到这一点，证明你对竞对和市场有相当敏锐的观察力，这对一个部门经理说，是非常关键的。”
“每一个行为的背后，都有其正面动机”，这是NLP的前提假设之一。一个人会抱着一个限制性的信念不放，一定是这一信念会给当事人带来好处，所以，要改变一个限制性的信念，必须要保留这一信念带给他的好处。
在这一模式里，作为教练需要帮助当事人找出限制性信念后面的意义和正面动机：
“当你这样想的时候，会带给你什么？”
“当你这样想的时候，会给你团队销售转化带来什么好处？”
“凡事有三个以上的解决办法”，当找出了当事人所要的好处后，教练就可以带他去看得到这个好处的其他方法：
“要得到这一点，还有其他方法吗？”
“还有呢？”
“除了上面所说的之外，还有吗？”
“假如有的话，会是什么呢？”
“在上面所说的这些方法中，那一个是最关键的？”
所有的事本身是没有意义的，所有的意义都是人加上去的。
竞争激烈”可以有“销售没法转化”的意义，同时也可以有“竞争激烈才可以锻炼一个部门经理和团队的素质”的意义，当然，还有更多的意义。
同样的一件东西或一个情况，在不同的环境中包含的价值会有所不同。找出有利的环境，便能改变这件东西或这个情况的价值，因而改变有关的信念。
“竞争这么激烈，签约没法做。”，我们可以把这一信念的推演到其他环境中，比如可以说，当你与人下棋时，你的对手实力与你相差很大，完全不是你的对手，一点竞争都没有，你会觉得这好玩吗？
再比如，我曾接到某个分公司的顾问抱怨我所带的某项目服务经理很固执，总是详尽强调转案条件及流程执行注意事项，且因风险防范意识太强导致不愿意接没有预警的转案。两人关系搞得有点僵。这个顾问来问我怎么办，我问他：“如果服务经理不坚持流程转案，你又没有做客户风险提示，导致客户有拒录拒签风险并会产生严重客诉，你是希望她固执呢还是不固执?”其实固执本身没有好坏之分，好坏决定于在什么环境中运用而已。这么提问后，他思考自己问题，以后便再也不为服务经理的固执而埋怨了。
这就是环境换框模式，管理者在跨部门协调中要做的是带领当事人换个环境来看看他所持有的信念，让他自己有所动摇。
同一意思可以用不同的文字来表达，不同的文字会带给当事人不同的感受。当限制性信念里的一些词被近义词代替后，整个信念就会发生动摇。
“你的意思是说，价格竞争激烈了，没以前容易签约转化了，是吗？”
把“没法签约”用“签约没以前容易转化”替代，这一信念给当事人的制约就一下子减少了很多。
在一个限制性信念里，一般会有两个以上的价值标准，教练把这两个标准理出来，放在当事人面前，让他选择，他的限制性信念也会随之动摇。
在“竞争这么激烈，签约没法做”这一信念里，一方面，当事人要获得“签约转化”这一价值，同时，又有“面对竞争”这一价值，所以，在这里，可以问他：“那你是想面对竞争呢，还是放弃销售转化？”
一个限制性信念的产生，不时天掉下来的。而是"主因助缘"的结果，如树的生长，需要因缘和合才能成事。限制性的信念产生也是一样，一定有他的因缘，让当事人看清楚今天这一结果，是他以前种下的种子的结果，让他主动承担起责任，一个能承担起责任的人，就没有什么可以限制他了。
这里的模式是：
“假设时光可以倒流，让你有重来一次的机会，你做些什么改变，今天的结果会不一样？”
“你过去做了些什么？导致今天这样的结果？”
人是很有意思的，人之所以会行动，是因为他有成功的经验，而有了失败的经验，他就会停止不动。
其实，在一个人的过去经历中，除了有失败的经验外，一定也有很多成功的经验。一个人被限制性信念所束缚，是因为他的焦点全部都落在一些失败的经验上。作为教练我们通过语言，带领当事人看看他曾经成功的经验，就会从里面拿到能量，克服目前的困境。
在这里，教练可以发问：
“在你过往的销售经验里，有没有一次曾经在竞对PK中取胜的经历？”
一个限制性信念，最大的危害就是对未来做成限制。所以，教练要做的一个非常关键的工作是，要把限制停止在目前这一刻，为未来腾出一个空间，创造无限的可能性。
这里所用的语言模式是，在当事人限制性信念前加上“到现在为止”，然后把陈述变成问句：
“你的意思是说，到现在为止，你认为竞争激烈，签约没法做，是吗？”
再比如说，有个顾问说：“现在客户的脾气都很坏”，要破除这一信念，用时间界定模式可以这样给她回应：
“你是说，到目前为止，你还没遇到一个好脾气的客户，是吗？”
在目前为止没有，就是说，在未来有可能遇到，这就给未来创造了一个可能的空间。
人类行动的目的也许有很多，但概括起来，大概都离不开下面这两类：一是趋向快乐，二是逃避痛苦。人不行动的原因大概也只有两类：一是快乐不够，二是痛苦不足。
所以，作为管理者，我们带领当事人去到未来，让他看清楚这一信念会带给他未来的痛苦时，这一信念就会被当事人自己突破。
这里我们要问的问题是：
“当你继续这样想，你团队的业绩未来会变成怎么样？”
“如果你不改变这一想法，今年之后，你的部门会变成怎能样？”
“这真是你要的吗？”
在这里，教练可以运用语言，带领部署去体验未来成功后的那份感觉，让他把未来的资源拿到现在来使用：
“假设在竞争激烈的市场环境中，你的部门业绩可以突围而出，你的感觉如何？”
“假设在竞争激烈的市场环境中，你的部门业绩也可以做得很成功，人们会怎么看你？”
“假设在竞争激烈的市场环境中，你的部门业绩也可以做得很成功，你觉得你是一个什么样的人？你会给团队怎样的分享？”
挑战就是当一个人认为他不可以做到的事，其实他是有能力做到时，教练为了当事人有所突破而经常使用的语言模式。
挑战模式就是教练给当事人提出更高的要求，然后与他协商，然后达成一个共识，这个共识往往是比当事人认为的高些，而又比教练提出的要求低些。这就是古语说的：“取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下”。
比如，有个部门经理认为，在目前竞争激烈的环境里，只能做到每月100万的销售额时，教练可以挑战他：
“为什么不是200万呢？”
“你做些什么才能达到120万呢？”
“如果有可能，你做些什么才可以把销售做到更多呢？
